Tijdens een project rondom mentaal welzijn binnen de Koninklijke Luchtmacht hadden we als groep alles wat een goed ontwerpproces nodig heeft:
•Interviews
•Literatuuronderzoek
•Co-creatie sessies
•Annotaties
•Patronen
•Thema’s
Maar we misten één cruciaal element:
Richting.
Elke sessie leverde nieuwe inzichten op. Elke analyse bracht een ander spanningsveld naar voren en langzaam begonnen we te bewegen zonder duidelijke koers.
Ik merkte dat ik me begon te storen aan die versnippering binnen het project. Niet omdat het onderzoek niet goed was maar omdat het nergens samenkwam. Na dit besef was het moment waarop mijn rol van Bedrijfsman (Bedrijfsman - Belbin Nederland, 2025), binnen het team begon te verschuiven naar de Voorzitters-rol (Voorzitter - Belbin Nederland, 2025)
Van uitvoeren naar structureren
Tot dit punt zag ik mezelf vooral als:
• onderzoeker
• deelnemer
• meedenker
Maar tijdens dit proces gebeurde iets anders.
In plaats van te wachten tot iemand anders richting gaf, stelde ik mezelf de vraag:
''Wat als het probleem niet is dat we te weinig weten, maar dat we te weinig kaderen?''
In plaats van nóg een interventie te bedenken, besloot ik eerst betekenis te geven aan het concept.
Structuur aanbrengen waar het ontbrak
Met behulp van de SDM-conceptbollen bracht ik het idee onder in de volgende onderdelen:
• Basic Idea
• Premise
• Purpose
• Structure
• Appearance
• Content
Dat deed twee dingen:
1. Het maakte het idee concreet.
2. Het maakte het concept overdraagbaar.
Vervolgens nam ik een tweede stap. Ik vroeg ieder teamlid zich te verdiepen in één bol binnen de gehele conceptbol. Niet om mijn idee uit te voeren, maar om gezamenlijk het concept te verrijken.
Dat was een bewust leiderschapsmoment. Ik stuurde niet op uitkomst, maar op samenhang.
Toelichting concept redenering
Ik koos bewust voor een collectieve benadering bij het vormgeven van het concept:
“Wat jou raakt, raakt de hele eenheid.”
“Wat jou raakt, raakt de hele eenheid.”
Binnen de probleemcontext is mentale belasting geen individueel probleem, maar iets wat doorwerkt in het functioneren van het team. Diezelfde dynamiek zag ik terug in onze projectgroep. Mijn frustratie over het ontbreken van richting voelde eerst persoonlijk, maar ik realiseerde me dat het gebrek aan koers ons als geheel vertraagde.
Zoals mentale blindheid een eenheid raakt, zo raakt conceptuele onduidelijkheid een ontwerpteam.
Door het probleem collectief te framen, maakte ik van mijn persoonlijke frustratie een gedeelde ontwerpopgave en nam ik verantwoordelijkheid voor het creëren van samenhang.
Wat dit met mij deed als ontwerper
Tot dit project werkte ik meestal binnen bestaande kaders. Maar tijdens dit project merkte ik:
• dat ik patronen snel kan herkennen;
• dat ik abstracte inzichten kan bundelen tot een overzichtelijk geheel;
• dat ik zelfstandig richtingen kan bepalen, formuleren en overdragen op het team.
Tegelijkertijd kreeg ik direct inzicht in mijn valkuil, namelijk dat ik vaak wachtte tot iemand anders het initiatief nam. Dit keer deed ik dat niet. En dat beloonde zichzelf.
Wat het mij heeft opgeleverd
Commander’s Blind Spot werd niet “mijn concept”, het werd ons fundament voor het vervolg van het proces.
• Het gaf betekenis aan een abstract probleem.
• Het maakte mentale belasting bespreekbaar.
• Het bood een kader voor verdere ontwerpkeuzes.
• Het zorgde voor samenhang.
Dit is voor mij misschien wel de grootste les geweest als ontwerper zijnde:
''Ontwerpen is niet altijd creëren. Soms is het ordenen.''
Hierdoor ben ik als ontwerper gegroeid van uitvoerend teamlid naar een richtinggevend ontwerper. Ik heb namelijk geleerd dat leiderschap in design niet betekent dat je de beste oplossing bedenkt maar dat je:
• complexiteit durft te reduceren
• betekenis durft te formuleren
• verantwoordelijkheid neemt tijdens het ontwerpproces.
Al met al zijn de take-aways voor mij dat richting niet vanzelf ontstaat, leiderschap begint bij verantwoordelijkheid nemen en dat er iemand in de groep de voorzitters-rol moet aannemen om het project te laten slagen.
Leerdoel voor de toekomst
Tijdens het project merkte ik dat ik pas initiatief nam toen de spanning al voelbaar was. Hoewel ik uiteindelijk richting gaf, gebeurde dit relatief laat in het proces. Ik wil leren om eerder te signaleren wanneer een team richting mist en dan bewust verantwoordelijkheid te nemen voor het formuleren van een conceptueel kader. Hiermee ontwikkel ik mij van uitvoerend teamlid naar proactieve richtinggever binnen complexe ontwerpprocessen.
Om dit te doen:
•Formuleer ik in een volgend project indien nodig wederom een conceptueel voorstel uit eigen initiatief en leg ik dit ter bespreking voor in het team.
•Vraag ik expliciet feedback op mijn kader én mijn manier van richting willen geven aan het proces met een vraag als: “geeft dit ons voldoende richting om keuzes te maken?”
•Evalueer ik na afloop van het project of mijn interventie daadwerkelijk heeft bijgedragen aan duidelijkheid en voortgang.
